我本人還算愛國（開頭第一句就貼標籤），第一支智慧型手機是HTㄈ desire，雖然那時是因為種花電信的人騙我說iPhone4的預購要等兩個月我才按耐不住辦了desire，結果辦完兩天預購單就來了到底當初是在騙笑！？
desire大概只有在剛用的頭四個月還不輟，之後我就一直被記憶體容量不足困擾但反正在Android開流行那陣子好像記憶體普遍都不大，刷機之後就問題多多了，但因為刷惹機我也不曉得到底是手機爛還是自作孽，就這樣又撐了好一段時間某天 desire自己一動也不動了我才換iPhone。
這當中我真的有很想要三爽某隻有粉紅色的Galaxy也不曉得是S幾，也有在給家母買平板時被Note燒到想跟媽媽說不給你平板好好不好我比較想要自己換Note空機，但我真的太愛國又孝順所以就忍住了，還是給家母買了三爽的平板，因為那款搭台哥大3G方案有銀髮族特價，忠孝難兩全就是這樣囉～～～
老實說那段desire的日子讓我對HTㄈ有點陰影，加上之前的工作很常聽到大老闆間的奇聞軼事以及華為中興的動態，總之在外資喊HTㄈ到1400、1600的時候家母有個好野人朋友狂加碼，我那時總是冷靜地覺得HTㄈ一定快要GG了這些人到底在喊什麼水燙；雖然我的想法大概晚了一兩個Quarter才被證實，但很詭異的是之後所有人都在說「三爽有好多行銷預算HTㄈ怎麼比
May I humbly remind that 黑莓機執行長也說過類似的話：RIM CEO Thorsten Heins stated that “what we need to get a bit better is to have a little bit
more of an ear toward the consumer” and he intended to strengthen this by bringing in really good marketing expertise when he was announced as the
head of the company in early 2012.（黑莓BB10現在好像比預期好，但BB10也是delay了快兩年才出現，況且黑莓就算被Bring your own device將一軍好歹在資安和公務機這一塊的UVP是很穩固的。）
簡單來說，我想要假設三爽壓死HTㄈ的最後那根稻草根本不在行銷，邏輯很簡單，如果行銷戰略成立，那麼根本不該有中興華為的大幅成長與Sony、LG的起起伏伏，要壓就大家一起死。我覺得三爽壓死HTㄈ的點在「三爽所有的策略都能連回Financial Performance」，但HTㄈ的策略(if they have any)是頭痛醫頭腳痛醫腳；以下現學現賣以Strategy Mapping分析之。
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| source: informationmanagement.com |
Strategy Mapping有兩階段，第一階段是把一般大老闆心中的Profit Center概念先用Investment Center取代，也就是在你看自己賺了多少錢之餘，也要考量你花了公司多少資源以及多少時間，第二階段則是把財務KPI和客戶、內部流程以及無形的資本連起來，這樣才能透過可量化的KPI和不可量化的KPI一起檢查一間公司是否達到其任務：為投資人創造價值。一個企業的商業策略要成功，必要在財務、客戶、內部流程和無形資本四個方面都達到財務績效，也就是把策略和財會結合。
正常來說，任何企業的目標都是成長和提升產能／生產效率，成長可能來自擴大RETAIL規模、擴大客戶BASE、成功跨入鄰近但不完全相同的產業，而提升產能／生產效率不外乎改善成本結構和有效利用資產。
這第一部分因為是看目標，所以是比較現況而已－三爽和 HTㄈ的distribution channel在電信運營商端沒有差太多，在零售端兩個都比不上Apple Store；在擴大客戶base上很明顯三爽近年成長非常多， HTㄈ一直在流失客戶，而當三爽的平板儼然是Android一哥，並且在智慧電視也跑得快之於， HTㄈ就只能去旁邊哭，這有一部分是因為三爽是財團本來就有很多事業部門所以不苛責。
提升生產效率這一點 HTㄈ也很難和三爽比，因為當三爽本來就有垂直整合的優勢而且不斷深化時， HTㄈ只捧了大筆金子去買beats，然後又再賠了很多調節部位，結果是消費者根本就沒有因此比較愛你。在資產利用狀況上更殘酷了，以2012年12月31號的ROA (Return on Assets (ROA) = Net Income / Total Assets) 來看，三爽14.8 VS HTㄈ5.1。
沒錯，單看三爽和HTㄈ的成績單就曉得－HTㄈ輸得不只是民心，而是策略完全FAIL。
這篇文章好像太長了分成兩集好了。
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